下呂温泉・水明館の「カイゼン」　現場から部署間、取引先へ　生まれた時間もてなしに

2024年1月4日
営業部：鈴木克範

2024年1月4日（木）配信

　岐阜県・下呂温泉の水明館（瀧康洋社長）は今期（2023年3―11月）、売上に対して本業でどれくらいの利益が出ているのかを示した値・営業利益率が17・6％と、高水準を維持している。顧客ニーズの多様化や各種仕入れの高騰に直面するなか、外的要因の変化にも対応できるよう進めてきた「デジタル化」と「生産性向上」への取り組みが奏功している。さまざまな部署での「カイゼン」を通じ、「無駄をなくすという意識が社内で高まってきた」という瀧社長に現状を聞いた。

【鈴木　克範】

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□5年で3億円削減

　館内の生産性向上をはかるため、2018年からトヨタ生産方式に基づく「カイゼン」に取り組んでいる。その考えは、作業や業務を「1歩1秒1円」でコスト換算し、「増員・増床・増設なく、増収・増益をはかる」というもの。業務を「見える化」して課題を抽出、無駄や非効率な要素を「カイゼン」するという流れで進めてきた。

　これまで客室清掃や食器洗浄などの業務改善、さらには部署間の情報伝達業務を無くすなど、業務の流れも見直した。1年ごとに「飲料のロット管理による在庫削減」などのカイゼンテーマを掲げて取り組むなか、「5年間（2019―23年）で約3億円を削減した」（表参照）。

□「カイゼン」各所で

　客室清掃におけるカイゼン例では、1人で部屋を担当する「セル作業」に切り替えた。取り組み前は、清掃員と客室セット係が別々にいて、清掃作業自体も分担していた。改めて業務を見直すと、非効率だけでなく、すべての清掃指示をリーダーが行う必要があるなどの問題が浮かび上がった。これを解消するため、部屋を1人で清掃する方法に変更。さまざまな清掃道具を携え部屋間を移動できるよう、1人に1台、専用台車も用意した。結果、作業の停滞がなくなり時短が実現したほか、自工程完結型の業務になるため清掃への責任感が生まれ、品質も向上した。

　食器洗浄の場面では、食後の器を「手洗いが必要なもの」「ラック洗浄する小さな器」「そのまま食洗器に入れるもの」の3種に分別したうえで下膳し、洗うようにした。バラバラの状態で下げていたときは平均4時間15分かかっていた洗浄時間が、3時間45分まで短縮した。夕食後の作業は深夜帯に及ぶので、削減効果は大きい。

□伝えるを「ゼロ」に

　業務単体だけでなく、部署をまたぐ「業務フロー」の見直しも行った。その1つがホワイトボードの廃止だ。従来、料理の数量や内容、追加変更などの情報は、各パントリーに設置しているホワイトボードに転記。その情報を各部署が共有していた。

　手書き・伝聞による伝達ミスや、書き込むための移動時間を無くすため、情報を集約する基幹システムを採り入れるとともに、ホワイトボードの代わりに大型モニターを導入した。変更情報がリアルタイムでモニターに表示されることで、現場は情報伝達業務から解放され、本業に専念できるようになった。

□仕入先との連携も

　仕入れ先との関係でも「カイゼン」に取り組んでいる。バスタオルクリーニングの発注ロットを1500枚、2千枚、2500枚の3パターンに簡素化したほか、バスタオルや浴衣、シーツなどの在庫・発注管理表をクラウド上でリネン会社と共有。宿泊人数と在庫数で発注数が決まることから、宿とリネン会社がともに業務の効率化をはかりつつ、適正在庫を維持できるようになった。